風土改革と業務改革の合わせ技が重要!残業時間を削減するための体系的な方法

働き方改革

風土改革と業務改革の合わせ技が重要!残業時間を削減するた体系的な方法

厚生労働省が「働き方改革」をうたい、本格的に政府主導で動きを見せている昨今、「残業対策」はもはや事業を営む者、管理責任者にとって人ごとではなくなってきました。もちろんそれはいち労働者にとってもいえることです。しかし、同時に「残業対策」への効果的な対策を練るために頭を抱えている担当者も多いのではないでしょうか。 そこで今回は、残業を減らすための体系的な方法をご紹介します。

残業対策の取り組みはチーム内だけの話にしてはいけない?

一般的に残業時間の削減というと、個人やチーム単体に調査の矛先が向きがちですが、実はそれだけでは根本的な解決につながりません。「日本の人事部」では、社員の働き方を変えるには以下の3つの要素が必要であると紹介しています。

(1)  「働く環境・ツール」・・・オフィス内の環境や、仕事の生産性に直結する要素でもあるリモートワークなどの働き方、便利なツール、システムなど

(2)  「働く制度・ルール」・・・より良い働き方を構築するための人事制度やそれにひもづくルールなど

(3)  「働く意識・風土」・・・1、2を効果的に活かすための、社員一人ひとりの意識や考え方

残業の多い社員やチームを改善するために、これらの要素のどれかの断片がよく使われます。しかし、実際には3つの要素をカバーした対策を体系的に進めていく必要があるのです。3点の要素をマクロ的視点(組織風土)とミクロ的視点(社員の意識・業務)という軸で考えてみましょう。

全社施策・制度を導入し残業削減の風土を社内全体で醸成(マクロ的視点)

どんなに効力のある制度やルール、ツールを用いても社員の「やる気」がなければそれらは機能しません。残業時間が今まさに多い社員はおそらく必死に残業時間削減に努めているはずですが、それ以外の社員は総じて人ごとだと思ってしまっているケースも多いのです。しかし、そうした社員を含めて会社全体で「残業時間削減を目指す」という姿勢が根付かなくてはいつまでたっても同じことを繰り返すだけになってしまいます。そこで、マクロ的視点として、(3)の社内全体の風土醸成が関わってきます。

この風土を醸成するためには、人事部門が社内施策・制度の変更や導入を取り入れ、社員に見えるような形でメッセージを送ることです。施策や制度は社員に直接関わってきますので、彼らも人ごとでは済みません。社内バリューの新規提案、リモートワークの実施、スーパーフレックス制度の導入、管理職研修、ノー残業デーの徹底など、人事主導で制度のフレームを固めていきます。

厚生労働省もこうした会社の取り組みに対しては助成金を出しているため、こちらをうまく利用すればコストも抑えながら施策を打つことができます。なお、この段階では効果はすぐに期待できませんが、ポイントは会社として「超過勤務対策」に真剣に取り組んでいることを社員に浸透させることです。

残業原因を管理職が中心となって現場レベルでも分析(ミクロ的視点)

意識が変わっていても、仕事の仕方やツールが整っていなくては具体的な改善対策が打てません。ここでミクロ的視点として、現場での対応がポイントとなってきます。

「日本の人事部」によると、残業の背景には3つの種類があるといわれています(以下、抜粋)。

  1. 季節偏重型・・・業務の性格上、ある時期に極端な業務負荷がかかってしまうことから発生する残業
  2. 期間限定型・・・新しいプロジェクトの立ち上げ等時限的に発生する残業
  3. 恒常型・・・上記以外の恒常的な長時間残業

一般的に管理職や社員は1や2を理由に残業の正当化を主張するかもしれませんが、それでは状況は改善しません。管理職を中心に各組織内で残業時間を管理し、それに応じた業務分掌の変更、組織改革、また業務引継書、フローの検討など、生産性を上げる具体的な対策を推進することが必要になってくるでしょう。

特に効果的な方法が、まずは社員一人ひとりの業務のなかで「ムダ」なタスクを洗い出して改善していくところから始めることです。効率的なシステムを導入するとなると手間も時間もかかるため、まずは業務フローの重複や、タスク処理のコツなど、一人ひとりが心がければ変えられる点から探すと良いでしょう。管理職同士や社員同士で削減できた時間を見える化すると、客観的にも主観的にも変化を実感できるはずです。管理職や社員がこの残業時間削減にコミットすることが何よりも重要であるといえるでしょう。

残業時間削減を評価基準の要素に加える(対価)

しかし、これらを推し進めると、社員から一定の反発があることもあります。時には残業対策のための仕事が結果的に残業につながりかねないという状況も起こるのです。長期的にはプラスになるはずの対策が短期的に見るとマイナスと捉えられてしまっては、長続きしません。

また、一方的な対策のみでは、社員は「残業=悪」だから仕方なく対応しているという、ネガティブな動機に偏ってしまいがちなため、「残業削減=正」だから率先して対応するというポジティブなマインドにシフトさせることも必要です。

そこで、削減した残業時間を評価基準の要素に加えるというのもひとつの方法です。例えば、2017年に「日本の人事部」で紹介されているとある企業は、社員1,267名(管理職除く)を対象に残業時間ゼロを実行した社員に対して毎月1万5000円を支給するという制度を取り入れました。こちらも趣旨は同じで、「残業をしない社員が得をする」という考えを浸透させたかったのだそうです。

こうした残業対策の3要素をうまくカバーする「対価」があることで、社員も少しずつ前向きに取り組みを行うようになることが期待されます。

体系的な対処が重要

過度な残業の慢性化は、風土と業務にひもづく根の深い問題です。社員やチームで単発的に対処するのではなく、人事と管理職が中心となって会社全体として長期的、体系的に対処していくことが重要といえます。こうした一連の施策を通して、社員が残業対策、働き方改革そのものをポジティブな取り組みとして捉えるようになれば、会社としてもより健全な状態を維持できるのではないでしょうか。


参考:

職場意識改善助成金(職場環境改善コース)|厚生労働省